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 発足20年目を迎えたアメリカのメジャーリーグサッカー(Major League Soccer、以下MLS)が活況だ。1996年に10クラブで発足したMLSは、2015年時点で20クラブまで拡大、平均観客動員数は約1万9000人と世界8位まで伸ばした。クラブの資産価値も、今や200億円近くまで迫るクラブが出現した。過剰な支出を抑える一方で、ベッカムやアンリなどを筆頭とするビッグネームに対する投資も惜しまず、そしてそれらの投資はしっかりと回収している……。
 
 選手のプレーや勝敗には、保証がない。ゆえに、仮に損をしてもチームの経営基盤が揺るがないような所まで構築する……MLSはこういうロジックで、わずか20年でここまでの成績を残した。その手腕はマーケティングの国・アメリカの面目躍如といったところだろう。それにしても、世界的にみて思うように動員を伸ばせるリーグばかりではない中で、20年でこれだけの成果を挙げるに至った道のりには、どのような必然があったのだろうか? 
 
 アメリカでは、当然ながら4大スポーツ(NFL、MLB、NBA、NHL)が大きく幅を利かせている。サッカー自体の競技人口は約2400万人と世界最大だが(ゆえに“隠れたサッカー大国”とも評される)、MLSにとって4大スポーツに割って入ることが容易ではないことは想像できるだろう。実際、すでにアメリカは一度「北米サッカーリーグ(NASL)」という苦い失敗経験を経ている。MLSは、そうした失敗をしっかり経験として活かし、ここまで成長してきたといえるのだ。
 
 そこで今回は、MLSのアジア事業を一手に引き受ける中村武彦氏(LeadOff Sports Marketing)に近年のMLSの戦略について詳しくお話を伺った。中村さんは、2014年4月に放送されたテレビ東京系列『フットブレイン』、さらにBSジャパン『桑田式スポーツK営学』などのテレビ番組にも出演しており、そこで彼のことを知った日本のサッカーファンも多いのではないだろうか。今回は、アメリカのスポーツマーケティングまさに真っ只中にいる中村さんから貴重な知見を頂戴することができた。いずれも極めて濃い内容のため、4回に分けてお届けする。(取材・文:澤山大輔、横原義人[アスリートナレッジ編集部]) 
  
  
――まずは、最近中村さんが担当されているお仕事について教えてください
 
中村 大きく分けて3つあります。1つ目は、MLSのアジア事業を全部委託で受けています。もともとはMLSに居たのですが、一旦FCバルセロナに移った際にアジア事業がストップしてしまいました。それで、バルサを辞めた後にLeadOff Sports Marketing社のサッカー事業を立ち上げました。もともと、LeadOff Sports Marketing社は野球事業の会社だったんですが、サッカー事業を立ち上げるということでオーナーとパートナーの白井孝明と話して入りました。
 
 その際にMLSと話をして、「今までやっていたことを引き継ぎますよ」と話したら、「中村に委託で」と言われました。そうすればMLS側は人件費がかからないですし、福利厚生もかからないですし、オフィス代・場所代もかからない、税金もかからない、などのメリットがありました。ということで、受託する話になったのです。私としても今までやってきたことができますし、安定した収入源になるので決めました。選手のスカウト、アジア向けのMLSのスポンサー営業・広報対応など、アジアで起きること全てを手掛けている感じですね。
 
 2つ目が、マッチエージェントの資格を取得しまして、国際試合などのマッチメイキングをやっています。2012年にパンパシフィックチャンピオンシップの復刻版となる『ハワイアン・アイランズ・インビイテーショナル』をESPNと一緒に実施し、4チームをハワイに呼んで大会を開催したり、アレッサンドロ・デル・ピエロ選手とシドニーFCのジャパンツアーをサガン鳥栖さまと実施させていただいたりしました。
 
 3つ目は、スポンサー営業や新規事業開拓です。例えば、ニューヨーク・レッドブルズとヤンマーさまの練習着のスポンサー契約のお手伝いをさせていただいたりしました。後は、アレッサンドロ・デル・ピエロ選手を『東日本大震災復興支援 Jリーグスペシャルマッチ』にキャスティングしたり、モバイルのゲームにダビド・シルバ選手やアレッサンドロ・ネスタ選手をキャラクターで出場させたり、という仕事があります。大きく分けると、以上の3つとなります。
 
――日本とアメリカとで、スポーツマーケティングにおいての違いはどのあたりにありますか?
 
中村 日本とアメリカとで違う部分として挙げられるのは、アメリカでは広告露出よりも“先”を求められることでしょうか。看板を出してテレビに映ったとしても、実際にそれがどれだけ購買につながっているかはわかりませんよね。実際にスポンサーシップをする際に何を目的とするか、ということが大事です。日本でわかりやすい例を出しますと、以前アンダーセンコンサルティングさんが『アクセンチュア』と会社名を変えるということがありました。2001年1月3日、日韓選抜対世界選抜の試合で『アクセンチュア・ドリームサッカー』という大会があったことを覚えておられますか?
 
――ありましたね! 私(編集長・澤山)は当時学生でした
 
中村 そう、その大会です。あの大会を見た人は、アクセンチュアという会社名については事前には知らなかったと思います。ただ、そこで名前は覚えたはず。アクセンチュアさんにしてみると「私たちの会社名が変わりました」という認知度向上が目的で、何かを買ってもらうことが目的ではなかったと思います。あるいは、2010年W杯・2014年W杯では中国のYINGLI SOLARさんが看板を大きく出していました。こちらも、認知度向上が主目的だったと言われています。
 
 逆に、例えば新規加入を増やさければいけないようなケースでは、看板を出すだけではダメではないかと思います。看板を見ただけで「100人増えました」ということは、科学的に証明することは難しいですよね。そういう時は、看板ももちろん出しますが、そのスタジアムで何試合行なわれるか、例えば365日中サッカー以外にも150日イベントが行なわれるとしたら、1試合につき2万人入るとして2万×150日で計300万人来ますと。その人たち全員にサンプリング、アンケート、もしくはキャンペーンのタグ付けがされたクーポンなどを配ります、となると効果測定ができるんですね。よく試合で「この券を持って行けば、マクドナルドのポテトがつきます」というケースがあると思うのですが、そうすると、実際にマクドナルド側で何人がこの券を使ったか計算できるわけです。
 
――なるほど、定量的に見積もる仕組みがベースにあるわけですね
 
中村 あるいは、どこかの家電メーカーがどこかのチームスポンサーをする際に、「小売店の良い棚を取りたい」という目的を持っていることがあります。コンビニでも、人目につく棚と全然そうじゃない棚ってありますよね。その良い棚を取るために、スポンサーをするということがあるのです。
 
 どうやってスポンサードでそれを手にするかというと、小売店がいっぱいスポンサーしているイベントをスポンサードするわけです。そこで、クロスプロモーションになるんですけど、スポンサーする代わりに既存のスポンサーのキーパーソン全員を紹介して貰うパーティをしたり、スポンサー同士のミーティングを設定してもらったり。
 
 実際にあった事例としては、北米の大手家電量販店がありまして、そこに電気機器メーカーがスポンサーするケースです。量販店はリーグスポンサーもやっているんですが、「良い陳列棚をもらいます、その代わり量販店さんがリーグに支払うお金を少し肩代わりします」と。量販店はスポンサーフィーが減り、店内の装飾代も減る。電気機器メーカーはリーグへのスポンサーフィーを少し肩代わりし、その代わり量販店の良い陳列棚が手に入る。こういう施策を『アクティベーション』というのですが、今のトレンドはチーム側とスポンサー側が話し合って、どうアクティベーションプランを構築するか話し合いをやります。
 
 日本で言えば広告代理店さまがすることですけど、アメリカの場合はチームにサービス部というのがありまして、クライアントと一緒に話し合って決めるんですね。普通はセールス部が売ったらコミッションを貰えるのだと思いますが、サービス部は契約更新させたら、つまりスポンサーをハッピーにさせて「ぜひ来年もやらせてください」と言われたらコミッションがもらえる仕組みになっています。新しいお客様も大事ですけど、既存のお客様を太くするほうがコストもかからないですし。既存のお客様をどうやって太くして、もっと大きな収入源にするかというのがこちらの仕組みになっています。
 
――チームのサービス部というのは、フルコミッションになっているということですか?
 
中村 いや、営業部隊と一緒ですね。営業も基本給があって、コミッションがあってという感じです。
 
――成績を上げると、彼らの給料にも反映してくるということですね
 
中村 そうです。ただ日米の文化の差異もありますし、この施策をそのまま日本に導入すれば良いというわけではないです。例えば、契約書にサインした瞬間に「じゃあ、サービス部に引き継ぎます」って言うと「いやいや、君のことを気に入ったからスポンサーになったのに、その瞬間に担当が変わるとは何事だ」となってしまいます。日本にアメリカ流をそのまま持ちこむことは、なかなか難しいですね。あとは、そうすると給与体系として営業部隊は売ることにしか専念しなくなっちゃいます。売ったら「私はもういいや」となってしまうし、サービス部は「あいつら、売ったら任せっきりだ」となってうまくいかないんです。
 
 なので、例えばだいたい一個のスポンサーにつきコミッション10%としますと、8%が売った人に行き、2%がサービス部に行くようにします。そうすると、新しく取ってくることに対するサービス部へのインセンティブもあり、売ったら売りっぱなしじゃなくて、更新をしたら8割がサービス部で2割がセールス部に行くようにします。恐らく、日本のスポーツのネクストフェーズは、どれだけフロントとスタッフにお金をかけていけるかではないかなと思っています。Jリーグが「人材が大事だ」と考え、『Jリーグ・ヒューマンキャピトルプロジェクト』を立ち上げたことは個人的にはすごく良いことだと思っています。